再举一个加班的事例。在中国民营企业，加班是常事。但三一收购德国普茨迈斯特后，一名员工告诉我，德国人对加班没有异议，但企业要履行一定的程序：一、告知工会；二、对加班员工的交通安全负责，员工在加班过程中出现交通事故，是企业的全部责任。企业只要将这些规定和责任掌握好，就能很好地管理加班。而在法国，员工是不能加班的，因为加班会影响别人。
3．人才本土化。10年前，三一在海外的干部员工，包括高管人员、技术人员和售后服务工程师等，95%都从中国派遣。现在，我们在海外大概有5000名员工，超过4000名员工是当地人。实现人才的本土化，这很重要。
而我们收购普茨迈斯特后，也没有从中国派出高管加入管理层，只派一个熟悉中西方文化差异的高管与中国进行联络，他只参与沟通，不参与任何决策。德国企业有健全的公司治理结构，我们可以借此很好地行使股东意志。而德国企业高管素质高，职业精神强，给他们更多的信任和空间，他们会做得更好。事实上，这样的整合方式不仅能很好地融合团队，而且取得了良好的经济效益。
4．注重文化交流。我们会定期将海外员工送到中国进行文化培训，让他们了解三一的创业历程、中国民营企业的发展历程、中国改革开放的发展历史，增强他们对中国和企业的认同感。
5．搭建金融体系。中国企业国际化，包括“一带一路”战略实施都需要海外融资体系，不然即使走出去，也会遇到波折。搭建好金融体系，国际化才会更稳健、更顺利。
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品质是国际化的根基
三一的国际化历程，有很多关键因素，但最重要的是企业品牌，最基础的是产品质量。中国企业一定要把产品做好，用高品质改变世界对中国制造的传统印象，这是三一对“品质改变世界”的深刻理解。
三一将国际化视为第三次创业。我们提出一个阶段性目标——“双聚”，首先聚集到重点的区域，因为路径很重要；再聚焦重点产品，即使有好的市场机会，有些产品我们也不允许销售，因为工程机械依赖售后服务，售后服务系统欠缺，就会影响品牌。而在国际化战略过程中，三一的产品需要持续创新，商业模式和服务也要更加适应当地的市场。
（本文根据第25届中外管理官产学恳谈会上的演讲编辑整理而成，未经本人审阅。）
责任编辑：朱丽
来源：中外管理杂志（微信ID：zwgl1991）返回搜狐，查看更多