摘要：十字路口（欢迎关注闺蜜财经）
撰文｜蜜妹
这是@闺蜜财经的第1707篇原创
京东的“砸钱后遗症”正开始显现。
2025年8月15日，京东集团发布截至6月30日的第二季度财报，有点“冰火两重天”。
一方面，其核心零售与物流业务依然稳健；另一方面，京东整体却录得高达8.59亿元人民币的经营亏损 。这与去年同期（2024年第二季度）105亿元的经营利润形成极大反差。
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深入探究财报细节蜜妹发现，外卖等新业务营销开支的大幅增加，成为导致京东二季度亏损的关键因素。
二季度，京东营销开支高达270亿元人民币（38亿美元），同比增幅127.6%！其在总收入中的占比从去年同期的4.1%飙升至7.6%。
财报也说得很明确：该增加主要是由于用于新业务推广活动的支出增加。
这笔钱，足够再造几个中小型互联网公司。
财报里京东将业务分为京东零售、京东物流和新业务三大板块。其中新业务主要包括京东外卖、京喜、海外业务等。
二季度，京东的新业务收入虽同比大增198.8%至138.52亿元，但经营亏损却高达147.77亿元（20.6亿美元），经营利润率低至-106.7%！其中京东外卖无疑是这个亏损大户的核心。
新业务的巨额亏损，不仅完全吞噬了京东零售（经营利润139亿，利润率4.5%）和京东物流（经营利润19.58亿，利润率3.8%）的利润，还将整个集团拖入经营亏损的泥潭。非美国通用会计准则下（Non-GAAP）的经营利润也仅有9亿人民币，利润率仅为0.3%。
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另一边，京东外卖闪电战的成果确实也是有的。
二季报显示，京东618期间，外卖业务日订单量突破2500万单。作为对比，美团2024年一季度日均订单量约为6000万单左右（公开数据估算）。
生态构建来看，京东外卖入驻商家超150万家，全职骑手规模突破15万人。这意味着京东在短时间内搭建起一个外卖网络基础。
需要注意的是，京东二季度经营亏损的原因并非仅仅局限于营销开支的增加。
如上图，从成本结构蜜妹看到，京东在履约开支、研发开支以及一般及行政开支等方面也呈现出不同程度的增长。
第二季度，京东的履约开支从2024年同期的172亿元增加至221亿元，增长28.6%；研发开支从42亿元增加至53亿元，增长了25.7%；一般及行政开支从21亿元增加至33亿元，增长了53.2%。
这些成本的上升，进一步压缩了京东的利润空间，加剧经营亏损的程度。
如京东CEO许冉所言，京东外卖深植于京东整体生态，并非一个独立割裂的业务。从财务表现上也是如此。
京东外卖故事的核心卖点也是两个字：协同。一方面用户侧可以利用京东主站庞大的用户基数和618期间的用户活跃度增长，为外卖导流，提升用户粘性和购买频次。
履约侧则能够复用京东物流强大的仓储网络（尤其是即时配送所需的“前置仓”）、配送队伍（骑手与京东快递员资源协同）和供应链管理经验，理论上可提升效率、降低成本。
供给侧则是通过京东的供应链优势为外卖餐饮商家食材供应，甚至探索如“七鲜小厨”的供应链创新模式（菜品合伙人）。
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总的来看，京东此次的亏损并非源于主营业务的衰退或系统性风险，而是一次主动的、集中的、目标明确的战略性投入。
某种程度上，京东二季度亏损9亿，本质是向未来支付的昂贵入场券。这张门票通往的是一个万亿美元级别的本地生活市场，以及构建“以供应链为基础的技术与服务企业”宏大蓝图中不可或缺的一环——即时零售。
在即时零售领域，美团和阿里巴巴已经构建了强大的壁垒。作为一个迟到者，京东没有温和改良的空间，唯一的破局之道就是“闪电战”和“饱和式攻击”。
通过巨额补贴吸引用户和商家，快速催熟市场，是打破现有市场格局最直接、也几乎是唯一有效的方式。
图表来源|QuestMobile（特此感谢！）
在蜜妹看来，这也是京东的一场豪赌，理论上的协同能否转化为实际的运营效率和用户体验优势，是决定这场豪赌成败的关键。
京东需要证明京东物流的基础设施和供应链能力这能降低外卖履约成本、提升效率，而不是相互掣肘。
另外除了补贴，京东外卖能基于其生态（如高品质商品供应链、会员体系整合）建立起独特的、难以复制的价值主张。
最后，在达到关键规模后，能有效控制营销和获客成本，找到可持续的盈利路径，减轻对核心零售利润的依赖。
此外，所有的战略都需要一个“时间窗口”。京东外卖最大的敌人或许不是美团，而是周期。
财报显示，二季度京东自由现金流骤降至101亿元（去年同期556亿元），存货周转天数延长至34.1天——这意味着整个集团的“造血能力”在减弱。
综上，如今的京东似乎正站在命运的十字路口。这条路通往的究竟是下一条康庄大道，还是深不见底的战略泥潭？
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